“驾御”比你强的人的7条原则

  前段时刻，笔者参加了一个企业办理沙龙。一个财经媒体的朋友现场提出一个问题：假如只用一个规范去衡量尖端领导者，它是什么？现场所有人无所适从，争辩比较剧烈，给出的答案，有以下几种。

  一是引领方向。特别咱们苍茫的时分，指出一条路，成为一盏指路的明灯，哪怕光线比较弱小。

  二是打胜仗。查验一个领导者最要害的一条是打胜仗。实践是查验人才的规范，不能打胜仗，那是“假把式”。

  一是引领方向。特别咱们苍茫的时分，指出一条路，成为一盏指路的明灯，哪怕光线比较弱小。

  二是打胜仗。查验一个领导者最要害的一条是打胜仗。实践是查验人才的规范，不能打胜仗，那是“假把式”。

  这位朋友提出了一个好问题，它能够转化成另一个问题：成为尖端领导者的最要害规范是什么？

  朋友们的答案，都是有道理的，给出的是不同场景下、不同维度下的答案。但这个问题却引起了笔者深深的考虑。

  假如问题只能有一个答案，只能用一个规范来归纳，那么实践上评论的便是相对实质的问题。

  任何一个企业安排，首要是一群人的安排，没有人就不成为安排，这些人安排起来为了完结一个方针或使命。当然这个方针或使命会跟着环境改变不断批改，也具有时刻的阶段性。

  企业实践上是现代社会的重要“器官”，是发明财富的器官。社会资源流向企业，企业的最大职责便是把资源变成财富。

  企业亏损、破产或关闭，这是对社会资源极大的糟蹋，其间也包含对人这一资源的“糟蹋”。他们懊丧、没有成果感、活得没有价值，乃至连根本的日子都成问题，缺少庄严。

  从这个视点上说，人也是企业的一种“产品”。人力资本的增值依靠于企业渠道，职工经过企业这个渠道成果自己。

  咱们在这个布景下评论企业领导人的问题。回到实践中来，一个企业是一群人的安排，企业的首要职责便是活下来，自己不能成为社会的“负担”，其次才是开展壮大。

  现代企业理论着重企业可继续大于股东利益。企业最重要的要素归根到底是人及其安排（准则），人是价值发明中最活泼的要素。其间领导者至关重要。

  怎么保证企业代代相传，可继续运营呢？从人的要素来讲，必定是人才辈出，一代比一代强。领导者最大的职责是保证企业永续运营。

  基于此，领导者最重要的一条规范是“驾御”比你强的人。才干比你强的人乐意跟着你一同干，还“听”你的。这才是尖端领导！

  一代要比一代强，企业才干永续下去。咱们知道这很难，但的确是企业所寻求的。有必要声明的是，一个企业的永续运营是受许多要素影响的，笔者并不是“唯领导论”，本文内容仅仅从领导者这一个视点来进行论说的。

  “驾御”比你强的人，这句话说出来简略，但在实践中难度十分大。所以，笔者将之作为“尖端领导者”的规范。

  不管哪个领导者做到了这一点，哪个企业倡议并饯别这种文明理念，这个企业大概率是“朝气蓬勃而且开展壮大”。

  招比自己牛的人，用比自己强的人。假如把这句话当成办理常识的话，其字面的意思，如同没有人不理解，但做到这一点的企业及个人是十分了不得的。

  办理不仅仅是常识，更是一种职责。实在的力气在于实践，有必要支付艰苦卓绝的尽力。

  笔者在服务一线企业的进程中发现遍及存在一种“内卷”：“武大郎开店”、用“听话”的人、用对自己“忠实”的人、帝王“驭人术”（经过手下团队成员之间的对立来操控团队）……这些都是老板的困惑，也是他们心头“永远的痛”。

  只招比自己“弱”的人，他们水平没自己高，只会一个方面技能，薪酬要求比较低。横竖招那些不如自己的人，一向让老板觉得他的水平最高，最“辛苦”。

  用人就怕他思路太活泼。用“听话”的人，你说怎么办，他就履行到位，听你的话，严格履行你的决议计划，不会给你“捅娄子”。

  这些人“唯上”，为了领导“冲击陷阵”，要害的时分勇于替领导“背锅”，横竖成果是领导的，过错是自己的。

  用“有毛病”的人，经过他们之间的对立来操控团队。每个人只知道一点，或只会一个方面，自己变成一个“中枢”。团队成员之间有对立，自己反而简略“操控”，只需自己才干去“和谐”。

  有的老板便是这个思路，为了自己的安全操控，经过团队之间的“对立”来“驾御”团队。

  团队有人充任“能臣”“贵臣”“佞臣”等几种人物，团队的头儿首要作业便是“和谐”，这样反而“简略操控”他们。

  这种状况最费事，由于老板退休的时分，找不出一个能接班的人，由于谁也不服谁……

  实践中“驾御”团队是一个高难度的“活儿”，的确是一门“艺术”，并不是像那些专家学者所研讨的那样简略清楚，靠你一身正气就能领导一个团队，靠你自己修炼成正人就让他人服你。

  上面的这些状况必定都是错的吗？也不必定，不同的场景下需求一点“权术”，这些就比方“调味品”，偶然吃一点也不妨，但不能当“饭吃”。

  这些方面做过了，超出了“度”便是“内卷”，会损坏企业文明，不能从心底激起人的好心，激起人活泼向上的动力。

  一个企业需求的文明是高昂的、向上的、提高人的精力境地，导向斗争、导向冲击、导向打胜仗。

  用人的文明是企业文明试金石。用办理大师彼得·德鲁克的话来说，用人的导向是绩效的精力，是发明价值的源泉。

  笔者最近就上述几种状况，与一些企业家朋友进行沟通和评论，剖析构成这些状况的背面原因机制，也在服务过的一些企业深化调研这种用人“内卷化”的现象，发现一个遍及的荫蔽“诉求”。

  每个人骨子里需求一种安全感。假如觉得自己在企业里没有安全感，他就有认识找比自己弱的人，用比自己弱的人，不敢与高手过招。

  一个部分或一个团队只需他最厉害，老板发现没有多少人可用，必定对那些“孑立英豪”姑息。企业姑息他，他就比较安全，一姑息必定“内卷”，姑息不是生产力，不是用人正确的打开方式。

  他们忧虑招来一个高手，或选拔一个高手，忧虑老板把他的位子给“顶掉”，自己没位子了，在旁边站着，这样就无比为难了。

  其间有家企业的一位部分总监畅所欲言地和我说：“教师，你想想啊！假如找一个年富力强的人进来，老板十有八九会把掉！我岁数比他们大，精力必定不如他们，收入又比他们高。他们又好用，又廉价，招进来后，老板必定对我有定见！我才不傻呢！”这个总监的口气和目光令我形象很深入。

  有的企业的利益分配机制构成办理者不肯招人，也不乐意招高水平的人（高水平的人，一般来说薪酬必定也是高的），怕“人多粥少”影响自己利益，或培育了学徒饿死了师傅。这种状况仍是比较好处理的，优化利益分配机制就能够处理这一类问题。

  许多老板也会发现自己处于一种“悖论”。老板下面猛将如云，并有几个“帅才”锋芒毕露，老板也有焦虑：要么忧虑自己的位子“不稳”了，要么忧虑这哥们出去“单作”了。

  为了好驾御“团队”，也为了自己“安全”，许多老板喜爱用一些“专才”，或用一些比较“均匀”的人，如同没有缺陷，但利益不出色，喜爱让下面的人之间有点“小对立”，这样老板成为“纽带”，就比较保险了！这是一种“保守疗法”，也是一种“内卷”。

  企业是个功利性安排，在商场中面对剧烈的竞赛，要么开展，要么逝世。只需靠时机和人才才干驱动企业开展，时机牵引人才，人才有用安排起来才干把握时机。这两者有必要完结良性互动，企业才干茁壮生长。

  尖端领导需求修炼的才干是，“驾御”比自己强的人，这些人还比较“服”你。除了领导人的领导力，首要仍是靠机制和文明。依据笔者及团队服务过的一些优异企业的实践状况，总结了一些优异企业在这方面的做法，希望能带给读者一些协助。

  包政教师从前讲过，一个企业的元价值观是“成果他人”。这是十分有道理的。我国许多企业做不大，一个首要的原因是老板不会建安排。

  安排树立的难度十分大，需求高明的“技能”，一般需求老板或一把手“亲力亲为”，很难“假手他人”，咨询参谋只能起辅佐效果。不像有些专家说的那样，靠常识就行了。这是我国老板最难逾越的一点。凡是会建安排的老板，有一个一同特色——成果他人。

  成果他人的人实践上就放下了自己，树立安排便是树立渠道成果他人，而老板自己有必要服从安排，遭到安排的束缚，不能搞“特殊化”，更不能赶过安排之上。老板自己就定位成一个导演，让他人去扮演，自己做“幕后英豪”。

  美的集团创始人何享健从前说：”我在美的首要使命便是搭一个舞台让司理人去唱戏，但得有几条红线不能碰。“

  华为的创始人任正非也说过，自己在华为的效果，便是拿一桶浆糊把十几万人粘在一同，其实粘在一同便是安排作业。

  会建安排的老板实践上便是要“示弱”。一个老板太想有“英豪气概”，很享用“聚光灯下的快感”，那他建安排的路途就负重致远。

  在生存期，老板带着一众兄弟向前冲，是能够的，有必要先活下来再说。在这个进程中，把团队建起来，把安排建起来，自己就要向后撤，从干事用人到用人干事。不然只需你在聚光灯下，他人都在“影子里”，那就成了“独角戏”。

  笔者常常见到一些企业老板处处“要强”。只需老板还觉得他是企业里最强的，这个企业的安排建造就十分堪忧。

  有一次，笔者与一个技能身世的老板恶作剧说：”什么时分你觉得公司有人在技能上现已逾越你了，你做实在的董事长才刚刚开端，不然你充其量便是首席技能官。“

  营销身世的老板，假如仍是公司一个尖端营销人员，这个企业的安排化建造就还没有开端。

  其实调查一个老板平常安排的会议也能看出端倪。什么时分都是老板一个人在说，其他人拼命在记，头都不抬。或许每逢团队成员说出一句话，老板总是去纠正他，显示出老板思想的深邃。

  几回今后，下面的人要么中止独立考虑，不宣布不同定见，要么用力揣摩老板要听什么，顺着老板说。

  久而久之，老板就会觉得他的团队成员不可，没有独立的见地，都以老板为中心。这是老板“亲身”构成的这种局势，也是老板“要强“的一种表现。

  从时机生长到体系生长，实践上是个安排建造进程。老板有必要从亲身下场操刀，逐渐过渡到找人、识人、用人。老板有必要从明星改变成导演。

  老板只需完全想理解了唯有成果他人，才有或许树立起一个安排，开掘人的价值，放大人的价值，才有或许招引“牛人”加盟。

  假如老板自己很介意“光环”，处处去“逞强”，他就有或许把“强者”视为“要挟”，把他“干掉”。

  “驾御”比你强的人，你首要要从骨子里树立成果他人的主意。这当然仅仅是开端。

  在实践中，企业招人、用人的确存在“武大郎开店”现象，即便招来水平高的人，总有人想办法把这个人“搞走”。

  笔者曾就这个问题与几家上市公司老板进行过评论。处理“武大郎开店”问题，需求从两个方面来进行。

  一方面，从公司层面来说，一个部分招进来一个年富力强的高手，或培育一个高手，他的部分或团队领导应该因此而获益。

  假如这个高手代替其领导的位子，让其领导“边缘化”或“被架空”，乃至“掉”，此刻传递的信号便是，不能用水平高的，不然自己就下岗，千万不能给自己找个掘墓人，应了那句古话“饱了学徒，饿死师傅”。

  一旦有这种状况呈现，哪怕只呈现一次，对人的“冲击”是比较大的，会损坏办理层与公司之间的信赖联系。你一心为公司久远考虑，但公司会扔掉你，这就会构成咱们各自只想保住位子。公司文明和部分习尚或许就有一点“偏”了。

  从机制规划上，特别提高机制方面，需求明晰，成果是分水岭，但对公司的中长期利益方面有奉献的应该作为加分项，加分项多寡能够决议你的升官。

  其实一个企业面对着三种商场：产品商场、人才商场和资本商场。咱们都比较了解产品商场、资本商场，特别深入认识到企业在产品商场中的表现是决议企业存亡的大事，谁都不敢慢待。

  但跟着人类进入数字年代，人才两极分化越来越显着，人才“头部效应”日趋加重，5%的出色人才发明95%的价值。三个臭皮匠抵不了一个诸葛亮。企业对人才的抢夺十分剧烈。

  一个人能对企业人才方面做出奉献，其价值将越来越得到凸显。由于好的产品规划、出色运营制作和一流的出售也需求人来做。

  笔者近距离触摸了一些优异企业，它们的一些做法值得咱们学习。例如，有的企业对合伙人选聘有明文规矩，选聘进来的合伙人至少在某个方面逾越原有合伙人。

  有的企业对引荐比自己水平高的人进行奖赏，并计入价值观查核加分项。这就叫做“伯乐发现的人才，能够逾越伯乐”。

  有的企业对担任底层职工的选聘人员采纳至少高配两级，也便是由至少高两个等级的人担任底层职工的选聘。

  从某种意义上讲，安排的开展是人才“撑大”的。有的企业在准则规划上规矩一个人的选拔取决你培育的人才，有人“接你的班”，你才干被选拔，鼓舞咱们培育人才，培育队伍。

  长于引人、识人、用人、育人的职工能够走的上升途径：事务同伴——小政委——政委——党委书记（首席人才官）。首席人才官的位置等同于首席营销官，只不过前者担任人才商场，后者首要担任产品商场。

  许多企业总是“操心”职工生长，为培育职工“操碎了心”，但效果仍是不显着。

  有的企业乃至把培育职工变成了训练课，担任公司训练的职工压力很大，每年为了请到满足量级或段位的大咖来公司上课，煞费苦心。特别忧虑请来的大咖名望不响、水平不可，被老板骂、被受训职工吐槽，他们每年比方在全国乃至全球“选秀”，看谁是网红就请谁，能够说是不惜代价。这如同有点走偏了。

  笔者从前和一家房地产公司的训练担任人进行沟通，他说最怕公司让训练部分从外面请人到公司来讲课，从选师资开端，一向到课程完毕，都胆战心惊，生怕被骂。

  优异的企业在人才机制方面的规划是值得学习的。他们深入认识到，人才的生长必定是自我生长、自我完结，公司其实没有职责去培育人，公司所做的是选拔人才。

  企业打造渠道，规划必定的规矩，让人才在上面“扮演”，依据咱们扮演的效果，去“选秀”。企业清楚“选秀”规矩，导向冲击、导向斗争、导向为客户发明价值、导向建功立业等。

  “选秀”规矩便是“指挥棒”，规矩是前置的，也便是事前明晰，而且通明，这样就起到引导效果，起到指挥棒的效果。

  时机牵引人才，时机必定来自商场，做大商场比单纯规划做大更重要。经过把人才有用安排起来去把握时机、发明时机，把时机最大化。

  “眼睛”盯住外部、盯住商场、盯住客户，不然，“内卷”就很严峻，不是为商场而战。

  许多企业盯住作业或企业内部的尖端人才是没有错的，他们能带来“马到成功”的效果。舞台上的人才当然重要，耀眼的光辉的确很耀眼。但人才被“沉没”是常有的事。

  所以，做“星探”，去开掘人才也很重要，而且将成为一个企业的中心竞赛力。许多人自己是个可造之材，是条“大鱼”，但乃至连他自己都不知道，由于他们没有时机展现，“泯然世人矣”。

  一些出色的企业家的确具有这种识人、用人的身手，特别对那些“瑕不掩瑜”的人才，国际上不存在“洁白无瑕”的人才。

  例如，乔布斯开掘出了库克、乔纳森，美的的何享健开掘了方洪波，华为的任正非开掘了余承东等。

  一些优异企业专门规划破格选拔机制，针对那些被开掘人才，发动破格选拔机制。企业家或首席人才官等首要精力放在开掘那些“坏孩子”身上。

  正常人才依照流程“墨守成规”“按部就班”就能够了。人才准则一方面有必要有按部就班的准则，大都人走寻常路，但有必要有合适少部分出色人才“锋芒毕露”的机制。

  怎样发挥这些人才的出色利益，而经过团队协作补偿他的缺乏，是一个企业人才机制方面的最要害一点，也是人力资源办理的中心竞赛力之地点。

  商场压力才是最实在的压力。在商场中，人才才干生长最快、最坚实。尽或许让商场压力直接传递是最好的机制，内部也要规划成“类商场机制”，构成“可选择”“良性竞赛”。

  在服务客户的现场，从客户中来，到客户中去。实践中有许多“搅扰要素”，乃至一些出人意料的“冲击”，你有必要能“抗搅扰”“能扛事”，温室里的花朵是不可的，要从“坐而论道”“训战结合”到“大海中搏击”。

  人才在窘境中的表现，拿现在的话说是“逆商”。这需求人的“毅力力”，特别在困难的时分。正如毛主席点评朱德的“毅力如钢”。

  实践中什么困难都有，乃至比你幻想中的困难都大，但克服了，你就实在生长了。人的生长有必要在实践中，企业应在实践中查验人才，辨认人才。

  一个实在巨大的企业，一个基业长青的企业是“三不依靠”的企业：不依靠人才、不依靠技能、不依靠资金（任正非语）。

  实在巨大的商业模式比方都江堰——深淘滩，低作堰，历经几千年，仍然在发挥效果，络绎不绝。

  或许有读者朋友会有疑问，企业终究竞赛力是来历于人才及其机制的竞赛，怎么或许不依靠于人呢？

  实践上依靠人，又不依靠人，看似彼此对立，但的确都是力气，它们之间有一个张力，平衡好这两个力，一同推进企业向前开展。

  笔者咨询服务过美的集团，美的集团是我国民营企业开展的一个标杆，值得咱们学习的东西十分多，但有一点是社会所公认的，即美的集团的人才机制。

  美的集团能够说是我国作业司理人的摇篮，特别是综合性人才，运营性人才。它的人才机制最大的特色是识人、用人，选拔人才时经过商场来查验人才机制。

  形象的说法是“三个月反省，六个月下台”，这说明美的集团着重职责刚性，着重内部良性竞赛，点评你的是成果、是商场，内部联系反而简略，不需求“内部营销”和“谁套联系”。

  这种机制给人的感觉是你欠好好干或干得欠好，总觉得有人能够替换你，更别想“骄傲自满”“拥兵自重”。

  司理人都“战战兢兢，如履薄冰”，但你的命运把握自己手里，把握在商场手里，规矩通明，而且前置。你能够怨天，但不能怨人，唯有奋勇向前。

  笔者也触摸一些企业，他们里边的人压力也大，也是“战战兢兢，如履薄冰”，但他们的命运是把握在老板手里，这是仅有的差异。这些企业大都没有清楚通明一同的规矩。

  “驾御”比你强的人的微妙在哪里？在于用机制来驾御，用商场来评判，引导牛人面向商场建功立业。一同，人才辈出，有人在旁边“盯住你”，总觉得有人会代替你，就只需拼命向前跑。

  不能把牛人的精力引导到内部，这样就会构成“内讧”“内卷”，构成“宫殿戏”。

  每个人都想在企业中变成一个“不可代替”的人才，这样才觉得“安全”，但企业的转义便是渠道，不依靠于人，乃至能够说是“铁打的渠道，流水的兵”。

  你安全了，企业就不安全了。但需求这两种力气一同效果，推进企业安排滚滚向前，声势赫赫向前。

  个人在安排中需求树立“不可代替”的优势，安排建造自身又需求任何人能够“被代替”。

  这看似对立的两股力气推进企业开展，企业有必要在商场鼓起之时或快速生长阶段许多储藏一些人才，构成适度“冗余”，一同把人才的管道建得又大又粗，人才安排需求有必定纪律性，对准方针进行一波一波的“进犯”，比方接力赛，做大商场和提高稳固商场位置相结合。

  只需将这些人才导向斗争，导向冲击，为打粮食或添加土壤肥力做奉献，为客户价值做奉献，并在这个进程中选拔人才，经过机制激起他们奋勇向前，激起他们的潜力。

  跟着数字年代到来，常识越来越成为一个价值发明要素。把握常识的人才日趋成为企业抢夺的目标，机制的效果日趋显着。

  一流机制、一流人才、一流成果，再到超一流机制，构成一个正循环，越早越好。匹配一流人才的鼓励机制必定是一流的。

  咱们发现一流机制其内在首要是高绩效、高压力、高酬劳，简称“三高”。这三者也是彼此匹配的。例如，一流企业的薪酬待遇，在作业中往往也是抢先的。

  费事的是许多企业对人才的绩效要求高，给人的压力大，但薪酬的竞赛力不可，其间没有构成一种出色匹配联系。这种企业实践运营难度比较大，在里边作业也是很苦楚的。

  笔者与华为、美的集团一些职工聊地利，常会问到，压力这么大，为什么不脱离啊？他们的答复根本是一同的，谁和钱有仇啊！拿这么高的薪酬，压力大、要求高是应该的，咱们从心底是承受的。

  这种正循环的企业，其人才办理作业仍是相对比较好做的。就怕那些企业要求高、压力大，但薪酬的竞赛力不可，这种企业的人才办理就比较难做。

  鼓励与束缚是成对呈现的，哪里有束缚，哪里就需求鼓励。成果压力大，但收入是高的。成果上有束缚，但其鼓励是有的，酬劳也是高的。

  授权与监督也是成对呈现的，授权越大，越需求会集监督。企业供给渠道，成果职工，但不能脱离监督。

  美的集团何享健曾针对司理人的监督说得很形象：”美的集团规划的监督机制，比方一个通明的玻璃箱，玻璃箱里边的状况，老板在外面能够看得一览无余，一般来说，手伸不进玻璃箱里，但玻璃箱的钥匙在老板自己的手里。“这自身是对司理人便是一种“威慑力”。

  企业家的境地、格式和志向往往决议了企业生长的边界。随同企业的生长，企业家自己有必要完结自我逾越，完结精力、认知等方面的改变晋级并付诸举动，不然老板就会成了企业开展的“天花板”，即所谓“老板封顶”。

  跟着企业的开展壮大，企业家自己有必要变得正确起来，“明”要了解自己，“智”要了解他人。实践上“智”相对简略一点，许多人剖析他人和事，条理清楚、头头是道，但一触及自己，“昏招迭出”，有关自己人生的几个“严重决议计划”，总让“外人”匪夷所思。

  当然这种人混到终究，获得的成果至少和其“智”是不匹配的。“智”是能够经过学习得来，但光有“智”仍是不可的。

  一个企业家要成果一番伟业，有必要学会用安排的力气，自己有必要从干事用人改变为用人干事，企业才干做大。

  出色企业家都是识人、用人的高手，特别能“驾御”比自己牛的人，长于把高手和牛人有用地安排起来。

  企业家最需求逾越自己的一点是认识到自己很藐小，成果大事者有必要依靠大都人，联合全部能够联合的力气。

  企业家有必要学会和这种人共处，给予必定容纳，实在的企业家有必要具有灰度思想，实践国际不是一个“一清二楚”的国际，是一个灰度的国际，“好”与“坏”、“利益”与“缺陷”、“利益”与“矮处”、“有利”与“晦气”，一同存在一个人身上或一个事情上，人具有“杂乱性”，事情具有“多面性”，只不过人每次会重视一点或一个方面（维度），这能够说是人类“缺陷”。

  实在的领导高手，用他人的利益，让其缺陷不发挥效果或少发挥效果。这是一种“高水平驾御”。

  企业家考虑的时分，有必要“抽离”出“现场”或“事物自身”，做一个清醒的“旁观者”。这样才干更简略看清楚、想理解，不然，“深陷其间”而“不识庐山真面目”。

  “驾御”比你强的职工，让牛人服你。这实践上是办理威望的来历问题，是相对杂乱的办理理论问题。

  一个领导人有必要占有“品德制高点”，这儿所谓占有并非说教，而是实实在在的举动。经过领导人的行为，能够看出其格式和境地。

  比方，领导人率先垂范，严于律己，宽于待人；遇到困难的时分，你以身作则；推功揽过；利益分配，先人后己；舍得共享，把归于自己的利益共享给咱们……

  例如，任正非只占华为股份不到1%，把逾越99%的共享给咱们。这自身便是占有了品德制高点。

  在我国古人才智中，有德要配位之说。位子越高，德的修炼越重要。假如你的德修炼欠好，高位是坐不稳的，“高处不胜寒”。

  假如要让他人服你，才干要素当然重要，但德是要害，这所表现出来的便是所谓的“人格魅力”。

  企业家列传中常有这样的故事，为了企业开展，处处延招引人才，对一些“出色”人才，更是“草庐三顾”，终究以真挚感动他人。

  人才被其“人格魅力”所招引，总觉得跟他一同干，能成事。这是领导者的一种“气场”。

  实在让牛人服气的，或能散发出“人格魅力”的，往往是由于你真挚宽厚，不是由于你的“机伶劲儿”。

  综上所述，企业的强壮、企业的基业长青，取决于这个企业能不能一向用比自己牛的人，特别企业的一把手，能不能驾御比自己牛的人。假如一个企业能做到这一点，它向基业长青就迈进了一大步。